一、国有企业合资公司党建与生产经营深度融合的重要意义

（一）坚守政治定位，筑牢全面从严治党延伸根基

党的十八大以来，全面从严治党向纵深推进，要求党建工作从“宽松软”转向“严紧硬”。国企合资公司无论股权结构如何调整，国有属性、党的领导原则、全面从严治党要求始终不变。推动党建与生产经营深度融合，把全面从严治党要求嵌入经营决策、生产管理、风险防控、廉洁从业各环节，破解党建“虚化、弱化、边缘化”问题，夯实党的执政根基。同时，以党建为桥梁消除合资双方在发展理念、管理模式上的认知差异，凝聚“党建引领发展”共识，推动双方同心同向、协同发力，确保全面从严治党要求在合资企业落地生根、走深走实。

（二）完善治理体系，夯实现代企业制度建设支撑

合资公司股东多元、治理结构复杂，易出现决策分歧、协同不畅、权责不清等问题。将党建深度融入公司治理，能充分发挥党组织“把方向、管大局、保落实”作用，规范“三重一大”决策程序，协调各方利益诉求，兼顾国有股东发展诉求与合资方合法权益，构建权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制。通过党建引领规范治理流程、凝聚治理合力，既保障国有资产保值增值，又维护各方股东合法权益，为完善中国特色现代企业制度提供关键支撑，实现合资各方互利共赢、协同发展。

（三）赋能提质增效，厚植企业高质量发展实践根基

当前，国企合资公司面临市场竞争加剧、技术创新压力大、成本管控收紧、合规风险突出等挑战。将党建与生产经营深度融合，可把党的政治、组织、群众工作优势转化为企业创新、竞争、效益优势，以党建引领攻坚破难、整合资源、凝聚合力，促进合资双方优势互补，实现企业发展与股东利益同步提升。同时，合资公司在投资、资金、交易、人事、廉洁等领域风险点多、防控难度大，党建深度融入经营能强化各类监督、前移防控关口、规范权力运行，有效防范各类风险，引领合规文化建设，化解合作分歧，保障企业合规运行、行稳致远，为企业高质量发展注入强劲动能。

二、国有企业合资公司党建与生产经营深度融合存在的突出问题

（一）思想认识有偏差，融合共识不够牢固

部分合资方、管理层对党建存在认知偏差，认为党建增加成本、影响效率，甚至将党建与合资经营对立缺乏“党建引领发展”的核心意识，融合工作缺乏共识与动力，难以形成协同格局；部分干部“重业务、轻党建”，担心融合影响股东关系，主动作为不足。

（二）制度机制不健全，治理协同不够顺畅

部分合资公司党建入章程不规范、不彻底，前置研究、交叉任职落实不到位；党组织与董事会、经理层权责边界不清，存在“程序空转”“决策两张皮”现象，党的领导难以落地。此外党建制度与经营管理制度衔接不畅，未充分兼顾合资方管理模式与利益诉求，制度可操作性不足，导致双方协同不畅、权责不清。

（三）载体抓手较单一，融合实效不够突出

党建活动仍以理论学习、会议文件为主，与市场化、精细化经营脱节，与双方业务实际、利益诉求结合不紧密；载体形式化、同质化突出，未围绕业务痛点、合作难点设计融合项目，党员先锋岗、责任区、突击队与岗位实际结合不紧，难以创造实际价值。同时未结合双方文化特色设计载体，参与热情不高，凝聚力提升效果有限。

（四）队伍结构有短板，专业能力不够适配

党务干部多为兼职，不懂经营、法务、跨文化沟通，难以找准融合切入点、兼顾双方利益开展工作；业务干部不懂党建，无法将党建要求嵌入业务流程；复合型人才短缺，既懂党建又懂经营、善于协调合资关系的人才匮乏，制约融合深度与质量。

（五）资源联动不紧密，协同效能不够充分

党支部与业务部门、项目一线联动不足，资源分散、协作不畅；外部党建联建流于形式，未转化为业务协同、资源共享、合作共赢的实际成果。同时合资双方资源整合不充分，未通过党建有效整合技术、人才、市场等资源，党建优势未能转化为协同发展优势。

三、新泰房桥轨枕有限公司党建与生产经营深度融合的实践探索

新泰房桥轨枕有限公司作为国有合资混凝土制造企业，2025年以“基层党建质效提升年”为抓手，立足股权多元、治理规范、生产密集、市场导向强的特点，紧扣“凝聚合资共识、兼顾双方利益、实现互融共赢”核心，推动党建与生产经营深度融合、同频共振。

（一）把党的领导嵌入经营决策全过程，兼顾双方利益

坚持将党的领导内嵌于治理各环节，实现党建与公司治理法理、流程、效能深度融合，充分尊重合资方权益，推动协同决策。一是党建入章明确定位。全面修订《公司章程》，明确党支部法定地位与“把方向、管大局、保落实”职责，同时保障合资方在党建中的参与权、话语权，确保党建贴合合资经营实际。二是议事规则闭环衔接。完善“三重一大”决策、董事会议事规则等核心制度，形成“党支部前置研究把关、董事会战略决策、经理层经营执行”权责体系，明确70余项前置研究事项，战略规划、重大投资、人事任免100%前置审议，充分听取合资方意见，防范风险、化解分歧。三是重大决策党建护航。严格落实“第一议题”制度，将学习成果转化为决策指导原则；党支部牵头更新30余项制度，实现“制度管人、流程管事、规范运行”，制度制定充分征求合资方意见，提升合规水平与工作质效。

（二）以党建赋能生产经营全链条，推动双方协同

锚定经营中心任务，依托党建推动双方资源互补、业务协同，以高质量党建引领高质量发展。一是党建+市场开拓。创建“党员经营先锋岗”，吸纳双方党员骨干攻坚市场，依托双方资源与渠道优势，中标雄商、雄忻等重点项目，年度经营承揽额突破3.4亿元，创历史新高。二是党建+清收清欠。成立党员清欠攻坚小组，实行“红黄绿”三色台账管理，综合运用协商、诉讼等手段，回款110余万元、利息及诉讼费22万元，缓解资金压力。三是党建+生产提效。开展“党员进班组”“创岗建区”活动，党员带头攻坚生产瓶颈，借鉴双方管理与工艺优势，多项产品产量创历史极值，刷新全国高岔月产量纪录。四是党建+技术创新。组建党员技术攻关小组，优化生产工艺，产品综合缺陷率从18.7%降至2.4%，完成多款新产品试制，申报发明专利1项、实用新型专利6项。五是党建+降本增效。推行“党员责任区+成本管控”模式，覆盖采购、生产、能耗、劳务全流程，全年节约成本400余万元，提升精益化管控水平。

（三）以党建破解发展痛点难点，凝聚双方合力

将党建与经营管理痛点绑定，聚焦遗留问题、用工管理、矛盾化解开展专项治理，兼顾双方管理诉求。一是遗留问题专项治理。协调收购钢结构厂房，追回场地租赁费61万元；妥善处理应诉案件，避免逾期利息、律师费等损失100余万元。二是用工管理专项治理。梳理用工关系，完成160余名外聘及劳务人员“劳务关系”合规变更，从根源降低用工风险。三是意识形态专项治理。推行矛盾纠纷管控责任区分区，党支部包保职工管理、业务部门包保合作方管理，配置举报箱，化解负面情绪，减少投诉与舆情，维护企业形象。

（四）以党建凝聚合资公司发展合力，强化双方认同

以党建为纽带，兼顾股东要求与合资方管理特点，强化思想引领、典型引路、人文关怀，消除文化差异，增强认同感与凝聚力。一是政企联建赋能发展。与当地政府、铁路部门、社区开展政策宣传、法律培训、惠民服务等联建活动，营造良好发展环境，搭建外部沟通平台。二是典型示范引领风尚。开展“党员示范岗”“岗位能手”“优秀员工”评选，兼顾双方职工，选树先进典型，打破身份壁垒，凝聚工作合力。三是人文关怀凝聚人心。落实关怀机制，开展节日慰问、困难帮扶、文体活动，兼顾双方职工文化习惯与诉求，增强归属感与幸福感。

四、国有企业合资公司党建与生产经营深度融合的探索路径

（一）治理嵌入：从“被动合规”到“主动引领”，筑牢融合制度根基

治理嵌入核心是将党的领导内嵌于公司治理，构建“双向嵌入、交叉任职、权责对等”机制，确保党建引领不越位、不缺位。一是精准界定党建嵌入边界，针对国有控股、参股不同类型，明确党组织重大决策前置清单，将核心事项纳入前置范围，同时将党建要求融入合资协议，消除认知偏差。二是创新交叉任职与沟通机制，推动支委与经营班子交叉任职，让党建工作者参与经营、经营骨干参与党建；建立常态化沟通机制，推动党建与经营决策同谋划、同推进。

（二）载体创新：从“形式化活动”到“价值化赋能”，激活融合内生动力

载体创新核心是摒弃形式化党建，打造“党建+”特色载体，让党建成为破解经营难题的“催化剂”。一是打造“党建+攻关”品牌，组建党员攻坚组，聚焦生产、技术、市场等关键领域，开展技术优化、成本管控等行动，破解发展难题。二是构建“党建+协同”机制，对内推动党员结对共建，化解内部协作难题；对外联动各方党组织，整合资源实现“党建链赋能业务链”。三是搭建“党建+人才”平台，推行“三培养”模式，建立市场化激励机制，选拔复合型人才，夯实融合支撑。

（三）文化赋能：从“理念差异”到“共识凝聚”，厚植融合文化底蕴

文化赋能核心是化解文化冲突，打造“兼容并蓄、同向同行”的合资特色文化，提供精神支撑。一是以党建引领文化共识，融合国企红色基因与市场化文化，提炼核心理念，增强员工对党建的认同感。二是以文化共建凝聚人心，开展文体、公益活动，建立员工诉求反馈机制，增强员工归属感。三是以清廉文化护航发展，组建党员监督小组，健全廉洁防控体系，防范经营风险。

（四）价值延伸：从“企业发展”到“社会责任”，拓宽融合内涵边界

价值延伸核心是将融合内涵延伸至社会责任，实现“企业发展、社会受益、党建提质”的良性循环。一是以党建引领社会责任履行，将绿色发展、公益帮扶等融入生产经营，推动经济效益与社会效益双赢。二是将社会责任履行成效作为党建与经营融合的重要检验标准，通过履行社会责任，提升合资公司的品牌影响力和社会认可度，进而推动经营发展。

（五）考核重构：从“单一评价”到“双向绑定”，压实融合责任链条

考核重构核心是打破党建与经营考核脱节问题，让党建考核真正成为“硬约束”。一是建立党建指标、经营指标、融合成效、双方利益实现情况四维一体化考核模型，提升经营业绩、创新创效、风险防控、协同成效权重，突出融合特色与共赢导向。二是推行多元化考核方式，采用日常与年度、定量与定性、上级考评、职工评议及合资双方互评相结合，确保客观公正。三是强化结果刚性运用，与干部任免、薪酬分配、评优评先直接挂钩，倒逼融合落地见效。

结  语

国有企业合资公司党建与生产经营深度融合，是政治性、实践性、创新性兼具的系统工程，核心在于凝聚合资共识、兼顾各方利益、实现互融共赢。新泰房桥轨枕有限公司的实践表明，必须牢牢坚持党的领导不动摇，以制度嵌入为基础、业务赋能为核心、考核激励为保障、队伍建设为支撑、文化凝聚为纽带，全面创新融合路径，破解“两张皮”难题。在实际工作中，要充分尊重合资方合法权益与经营自主权，推动党建与经营从“被动结合”转向“主动融合”、从“表面贴合”转向“深度嵌入”、从“分散运行”转向“一体发展”，真正把党的政治优势、组织优势转化为企业创新优势、竞争优势、发展优势，为国有合资公司做强做优做大、实现高质量可持续发展提供坚强政治保证与组织保障。

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