在经济持续发展的背景下，企业间的竞争日趋激烈，成本管理已成为企业获取优势的重要源泉。依据高校财务管理课程的开展情况，结合汽车企业的生产经营流程，借助大智移云为企业赋能，将高校财务管理教学改革的成果应用在汽车企业中，实现汽车企业的降本增效。

一、B集团发展与经营状况

1、发展历程

B集团最早追溯于汽车修配行业，1955年，B市一家主营内燃机配件和汽车零部件的制造公司成立。B集团零配件生产企业转型为整车生产企业，上世纪五十年代末期，当第一辆小汽车试制成功后，B集团工业在整车生产方面实现了“零”的突破，之后进一步试制成功了摩托车和拖拉机。随着批量生产整车能力的日益壮大，B集团一度成为了当时中国最大的整车批量生产基地。自此，B集团在行业中的发展速度愈发迅猛。

2、发展状况

目前，B集团是国内规模最大的汽车生产商之一，与此同时，它也是B股汽车行业板块最大的公司之一，其主营项目包括整车、零部件、移动出行服务、汽车金融、国际经营五大板块。其中整车主要包括乘用车和商用车的研发、生产和销售；零部件包括紧密零部件和独立供应零部件，独立供应零部件由单独的零部件供应商提供；移动出行服务包括汽车物流、环保和充电桩等汽车服务业务；金融服务包括汽车相关的保险、金融和投资业务；国际经营主要包括海外贸易与经营业务。

图1-1公司业务构成

B集团设立了较为完整的组织架构，各部门分工明确、细致，同时也反映出其内部控制较为完善，从其组织结构中也可看出，B集团非常重视大智移云等先进技术，在技术方面特别设立了技术管理部、前瞻技术研究部、信息战略和网络安全部、数据业务部、人工智能实验室等技术部门，相比其他汽车企业其组织结构较为庞大，是一家在大智移云技术方面具有典型代表性的一家公司。

图1-2公司架构

B集团于2012年全面部署了SD公司PLM（产品全生命周期管理Product Lifecycle MBnBgement，PLM）解决方案，该系统在与产品设计、生产以及使用回收阶段相关的数据管理方面起到了重要作用。具体包括有产品的需求立项计划、开发设计、验证测试，工艺试制、生产销售，使用维修、产品的报废回收等。

图1-3 产品全生命周期管理(PLM)

目前，B集团成本管理创新在企业的多个方面都有涉及，但主要集中在生产方面。整个的生产过程如下：B集团首先对需求的车型进行信息收集，对市场需求进行预测。然后经过大数据分析，以省级公司为单位对整个省区的需求进行调查汇总形成省区需求计划，以营销管理部供需计划室为统筹形成全国的需求计划接下来，基于市场预测数据在SBP系统中生成经营任务书，结合产品研发设计部门的产品图纸，进而产生BOM（Bill of MBteriBl）物料清单，制定生产计划，根据销售订单随时生成滚动式的生产订单，根据整车车间生成零部件车间的采购和外包计划，将销售部门录入的顾客购车订单和生产计划相结合，最后分解出每个订单的具体生产数量、生产顺序等信息匹配至生产计划，制定和发布各车型细分配置的车型订单生产计划。

图1-4成本管理涉及的环节

此外，B集团在物流方面也有一定的成本管理创新，其与T集团、W集团合资的子公司BTW，就通过将大数据与物联网以及智能算法进行结合，对企业的生产物流业务和系统实现了一定程度的技术改造，同时，还以供应链和物流数字化为基础，制定出一整套的发展规划，以期实现对传统业务流程的全局数字化改造。另外，B集团在汽车售后服务方面也大规模应用了电子化，一些具有高技术水平的设备都被投入售后服务方面，比如用于汽车售后检修的四轮定位仪、扫描仪、汽车专用的示波器以及电表、尾气检测仪等。

二、B集团成本管理问题现状

1、研发周期耗时长

（1）研发环节现状分析 

根据B集团2022内部财务报表显示，当年研发费用达到153.85亿，较上年提升18.21%，其中研究阶段支出34.11亿，开发阶段支出119.74亿，本期资本化研发投入5.37亿，研发投入合计159.22亿，研发投入资本化比重3.37%，研发投入总额占营业收入比例1.79%，公司研发人员数量达到25541人，研发人员数量占公司总人数比例10.7%。

（2）研发环节问题分析

这些软件虽然使用时间较长，技术也相对熟练，但经调研后，还是发现B集团存在以下成本管理问题：

B集团运用了X公司的CBE动态仿真技术，该技术涵盖了三维动态装配过程仿真、人因工程仿真和机械运动仿真，这些仿真技术很好地解决了零件装配发生干涉装不上、装配顺序有问题、工装夹具发生干涉不可用和工具设备与工艺环境有冲突等问题，将一些不合理的设计和研发扼杀于摇篮中，为企业节约了大量的后期成本和研发的成本。但由于装配仿真工艺与CBD软件、PDM软件还有工艺管理软件在数据上保持一致，不仅需要一个容量较大的数据储存中心，在适应制造阶段还需要大量的计算去模拟设计好的各种配件的匹配度，这对处理器等相关硬件的要求较高。因此，面对大量设计和研发阶段的数据量，B集团的仿真环节计算速度较慢，不能及时地将仿真结果反馈给设计和研发人员进行改进。这严重地拖长了产品研发时长，使研发阶段的效率低下，无形中也加大了研发的时间成本和管理成本。

（3）生产环节问题分析 

B集团的各部门实际操作人员对成本核算，成本管控方面的意识薄弱，他们认为他们只是执行者，类似这样的工作属于高层管理者的管辖范围内，他们无需作出成本控制的决策，采用何种思路与核算方法不由他们决定，各职能部门的执行人员各司其职，这种想法容易导致质量成本管理中工作职责范围不明确及核算细则的缺失，致使执行人员也不过问有关成本管理的措施，但事实上他们在成本管控方面是最有发言权的，虽然B集团建立了一套质量记录规范，但是这些记录并未明确、深入、结合实际制定相关规范，造成数据之间的关系链不完整甚至断裂的情况，使得分析结果不准确，最终导致质量成本管理流于形式，无法取得应有的成效。

（4）销售与服务环节问题分析 

B集团有很多下属企业，集团目前仅仅通过整车厂收集4S店的客户信息，然后集团把这些企业收集到的用户数据进行融合，信息收集渠道单一，忽略了市场情况以及国家对汽车行业的相关政策等数据的收集，造成数据之间有时候会出现相对孤立的情况，不仅不能保证对客户进行全面的了解和跟踪，而且数据之间也会出现重复的部分，从而导致在汽车营销过程中出现许多问题。同时，在数据收集完成后，B集团没有建立一套完备的基础数据库以及信息处理流程，不利于企业实现精准销售。

三、优化方案

针对B集团的成本管理问题，结合本校财务管理教学改革中的成果以及集团实际情况，提出了以下几条针对性建议，希望能对B企业成本管理问题的解决提供思路。

1、运用BPP个性化定制客户需要 

构建一个BPP平台，在那个平台上，可以先对一到两个系列的车型做试点，让顾客从基础、外观、内饰、装备、精品等方面个性化智能定制自己满意的车辆配置，通过点击配置增添到自己的爱车上，不同的配置给出相应的价格，如果增加配置或减少配置，则相应增加或减少其价格，这样也有助于客户了解配置价格和爱车组装后的价格，价格透明化，维护消费者的权益。

在这种设计模式下，可以增强企业与顾客间的交流，在顾客下订单的同时获取他所想要的配置，紧扣顾客需求，基于顾客的选择，后台分析数据，得出客户选择的百分比，根据客户选择的情况，把整车的大致配件都生产好，只要在顾客需求的基础上，将顾客定制的部件安装上去即可，批量生产后再组装更加方便，并且大大缩短了设计的耗用时长还增加了客户的好感度与满意程度，并且在以后的研发设计时，也可以充分利用这些数据，了解顾客的倾向，减少市场调研时间。

2、构建仿真云平台

考虑到添加服务器的硬件成本巨大，非工作时间硬件利用率不高等问题，可引进一套一站式高性能仿真作业平台。

图3-1 一站式高性能仿真作业平台

B集团可以统一管理和部署专业软件，充分利用CBE资源，结合数字化装配流程，将CBE仿真作业运用到高性能仿真平台中，提高在PLM环境中进行装配和流程仿真的能力，使得装配过程规划更加合理和准确。基于传统算法，集成CBE仿真作业并行计算、计算资源调度、硬件和软件资源管理、远程图形桌面和CBE专业应用等技术。

通过上述仿真工作平台，不需要购买任何物理IT硬件资源，可以通过Web开展仿真分析工作，通过熟悉该组的软件操作仿真计算服务，简化操作，尽力做到零学习时间、零学习成本。还可以将仿真系统与其他人工智能技术公司结合使用，实现跨境智能技术，引入仿真云计算技术，构建HPC集群，并迁移到第三方云服务器，以处理各种仿真计算。

图3-2 仿真云计算

3、生产环节采用BPS系统平衡工时

智能排产系统（BPS）基于供应链管理，生产BOM等信息化系统，同时结合生产环节传感器如RFID、BGV等，构建规划和调度模型，采用启发式算法等各种算法优化模型，最终形成企业自身核心资产。BPS基于约束理论TOC（Theory of constrBints），聚焦企业的约束资源，包括CTP能力承诺、分销、采购计划、客户交期、多层库存等，基于需求预测客户订单，实现各个工序的资源优化。

图3-3智能排产系统

通过建立BPS系统和大数据平台，在车辆生产之前，可以对每个车型进行过程分析与仿真，并根据仿真情况，对装配过程数据进行大批量的采集和实验。将装配过程数据与车辆配置特征相匹配，并获得每个车站的每辆车的工作时间数据。分析每个车站每辆车的具体装配时间和订单周期，并计算最佳车辆安排顺序。在保证交货期的基础上，工作时间差异较大的车辆交错排列，减少车辆变化对生产线工时平衡的影响，最大限度地提高生产效率线。

同时，根据BPS系统的排产数据，与每个装配站通过工作站上的电子屏幕，实时接收车辆信息，如果部分车辆工时溢出，可以提前通知员工，利用剩余工时装配工时溢出车型，装配工人在完成低工时车型装配之后，可利用剩余工时实行零件提前合成与装配，保证生产跟上节拍。

4、完善质量成本管理体系与流程

在质量成本管理指标方面，建立分级质量指标体系，并通过MES信息化进行登记管理和分解落地到各层级，并实时的对指标的执行和达成情况进行监控和管理，实现未达指标的专项分析等。通过MES信息系统把质量标准直接下发到现场，并通过现场终端进行登记和监控每项标准的执行。通过MES系统，把各分厂发生的质量信息进行搜集、整理、统计、分析（完全解放这部分工作），更加全新投入到质量指标体系的建立和指标及标准执行监管的精细化管理。问题发生时，通过信息化，及时准确的进行跟踪分析并找出真因，建立更加体系化的专项问题措施机制。进而能更全面、及时、准确地获取质量数据，并在质量数据分析过程中增加自动化检测设施，减少主观性，提高效率。

图3-4改善后质量成本管理流程

5、仓储、物流一体化

仓储物流的一体化管理就是把库位、工位、保管人员和配送人员作为一个整体单元，在这个单元里，每一个工位都会有它对应的库位，每个库位同时也能反映出它所包含的工位有哪些。在这个一体化中，备料指令直接传达至保管人员与配送人员，由他们一起将物料送到相应的生产线上。在这个过程中，货区附近一般不会建立备料区，而只是设立一个缓存区。

图3-5 BTW公司L市基地的仓储物流一体化设计的示意

6、构建大数据精准销售平台

B集团可以通过实施一套具体可操作的流程来构建大数据销售平台。大数据精准销售平台的实现基础是庞大的基础信息数据库，通过信息数据库进行信息的收集、分析和整理，筛选出公司所需要的目标客户。

B集团实现大数据精准销售的第一步是建立数据库，进而通过数据库实现数据感知与数据挖掘，数据挖掘是数据库的信息发现过程。在进行了数据挖掘之后，要采取适当的信息资源管理和分析方式，按照一定的标准对客户进行细分，为客户画像，找到消费群体的特征，从而将数据有针对性地应用于销售活动，对特定受众提供相应的个性化服务，达成销售目标，最后对销售效果进行评估，反馈信息，为进一步完善和改进数据结构提供依据。

图3-6大数据精准销售平台的构建流程

参考文献

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