习近平总书记在考察清华大学时强调：“教师要成为大先生，做学生为学、为事、为人的示范，促进学生成长为全面发展的人”，要成为“有理想信念、有道德情操、有扎实学识、有仁爱之心”的“四有”好老师，此标准映照下的“大先生”不仅充分表达了对教师的尊重，更是对教师提出了新的要求。当下，“大先生”已作为各级各类教师发展成长、教育高质量推进的重要目标。

一、如何理解大先生的内涵？

大先生：何谓？——“大”处着眼，“小”中见“大”

大先生之“大”在志向与信念；

大先生之“大”在情怀与信仰；

大先生之“大”在格局与爱心；

大先生之“大”在学识与能力；

大先生之“大”在躬耕与实践。

小学之“小”在学校规模小、学生年龄小、教育事件小。但并不意味着作用小、意义小、地位小。小学是学生成长的关键时期，在学生的知识获得、能力习得、素养形成等过程中发挥着巨大的作用，因此，小学教师要能从大处着眼，以小见大，小学教师更要做新时代的“大先生”。将每一个“小我”融入到“大我”之中，不为个人的小追求，只为国家和民族的大担当。

我所在的学校——云南师范大学附属小学，校名中也有一“大” 一“小”，师大附小是“小”而平凡的，她是全国近16万所小学中的一所；也是“大”而不凡的，她是拥有西南联大血脉的唯一小学，在传承联大刚毅坚卓的办学精神指引下，经过83年的发展现已经成为“一校六区”198个教学班，教师544人，在校师生9000余人的云南基础教育第一大校。

我们虽小：立足教育领域的起点和基点。

我们也大：有联大基因、是大学的附属小学，除了办学规模大、社会观注度高之外，特殊的身份要求我们更要有传承并弘扬西南联大“刚毅坚卓”，以“良习修美德，好好做个人”为理念实施“做人教育”质量管理模式的大担当和大视野。

大先生：何为？

——以“大”带“小”，以“小”成“大”

接任校长后常想：师大附小，煌煌名校，我们以何为魂？立何为骨？

   我们的“魂”，来自“师大附小”的“大”字。我们背靠师大，师承联大，教育的长周期性决定了教育要更加关注长远目标，不急功近利、迷失方向，办学有大格局。育人要春风化雨、润物无声，营造安静宁和的环境。

    我们的“骨”，来自“师大附小”的“小”字。我们埋首无痕，开蒙启智，熏陶“良习修美德”于行，涵养“好好做个人”于心。用爱与责任肩负未来，把健全人格作为孩子人生底色来培养。

  二、 要培养大先生需要解决哪些问题？

“变”与“不变”

我们生活在一个乌卡卡又转瞬即逝的时代，未来只有一个名字，它就叫“未来”！我们能预测的就是他永远都会在变，所以我们的老师、我们的教育观念也要随之而变，但是在这个过程中哪些需要坚守，哪些需要变。是值得深入思考的。

（一）“扩大”与“难扩大”

上级要求你扩大这个优质教育资源，学校老师的培养是有一定的周期的，是顺着变呢，还是坚守不变，这是个难题。

（二）“新”和“老”

年轻老师接受新的事物比较快，变得比较快，但是一些有经验的老师，他有丰富的经验，但比较难接受改变，所以年轻老师的“变”和老教师的“不变”，也成为了学校发展需要解决的平衡。

（三）“会”和“不会”

从管理学的层面来说，我们很多校长都是基于会教书，教得好书的经验走上管理岗位的，以管理一个班级管理一个年级的能力来凭经验管理一个学校，实际上这反而就成了学校发展的一个制约，管理是一门科学。

基于对这些问题的深入思考和探讨，学校于2017年，决定引入企业的“卓越绩效质量管理模式”，摒除经验主义，选择用先进的管理理念和管理工具支持教师的发展、优化人力资源管理。学校最大的资源其实就是教师，人力资源的核心问题就是——如何真正做到以人为本。

三、如何创新教师管理，培养新时代大先生

大先生不会从天而降，也不会突然冒出来，而是靠环境浸润“育”出来，靠团队培养“长”出来。

一是组织机构改革

打破学校原有机构，设立五个中心，扁平化管理六个校区，其中成立的教师发展中心，专门为教师量身打造生涯培养计划，抓稳教师基础能力提升培训，抓好专业技能培养，把“培基”和教师整体全面发展作为学校教师队伍建设的切入点。

二是积极推进强师兴校行动计划

1. 从开发和优化学校课程体系的实践过程中培养教师队伍。

    以课程开发团队为组织形式，以课堂实践为研究手段，以效果改进为评价标准，体现到年级教研室，就是以完成课程项目的完全实施为抓手，促进教师队伍在教育教学能力的整体提升中，还能老中青梯级搭配，“师傅带徒弟，徒弟跟师傅”的模式中有针对性地得到分层成长，提高了培养效率。

2. 实施基于促进学生深度学习的课堂教学竞赛。

开展适切的赛前培训：指向深度学习的高品质学习设计。

调整合理的赛课定位：新师赛为刚入职到入职五年内的新手教师达标课；教学竞赛为入职六年到十五年的学科教师优质课；素养赛调整为能拓展施教方式、促进信息+教学手段运用的微课大赛。

建立清晰的培养思路：三年内的教师采取双导师制，力求站稳讲台，取消一刀切的粗放培养，重在补短板。建立学科教师数据信息座舱，进行个性化培养、培训，重在发挥优势，以阅读领航为契机，促进教师专业提升。

3.以“同学”理念推动建立学习共同体。

在学校容量几近饱和的前提下，为锻炼培养优质管理团队，学校通过承建新校区，磨练新团队，打造新气象，建立健全了学校的《教师轮岗实施细则》，落实每年的教师交流轮岗工作。从教师自身需求、教师专业成长和校区人才需求等方面优化教育布局，均衡教师资源配置，形成1+1>2的融合优势，推动各校区的良性运行和高质量发展，为全面推进基础教育优质均衡发展做好准备。

三是改革评价制度。

坚持公平、公正和公开的原则，从自我、他人、学生和家长四个维度不断完善考核方法和流程，把考核结果运用到干部选拔任用、评奖评优和各级推荐之中。根据云南省教育厅的最新文件要求和教代会的讨论结果，完成对《云南师大附小教师履职考核实施细则》的优化，今年11月将以新的考核方式完成学校年度履职考核，探索建立不适任教师转岗和退出机制。

优化职称评聘和评优评先工作。正确解读和严格落实上级主管部门下达的政策、文件精神，完善学校的《教师职称评定评聘考核指标量化表》《评优评先工作细则及实施办法》等相关制度，对标高效制定方案，提前预设工作风险点并制定应急预案。                                          

四是优化数字平台。

构建网格信息化办公体系，搭建高效、稳定、快捷的办公平台，利用企微和OA系统，实现电子聘书和电子用印申请的发送，解决了文件传输合法路径的问题；收集整理教师的基本人事信息和数据，建立教师基本数据库，完整的数据群，教师人事数据不断更新完善，有利于学校科学决策与精细化管理； 

五是优化劳资管理。

严格贯彻执行上级有关政策法规，结合学校实际优化劳资管理制度，并组织实施；制定和完善与学校发展、教职工发展相适应的绩效工资考核和分配体系，为学校依法决策、依规管理、科学考核、合理分配提供制度保障，形成学校教育教学系统中保障教师成长的闭环。

六是优化工会职能。

不断推进学校工会服务高质量的有机输出，节日生日慰问，子女入托入学，在职和离退教职工的探病，为教职工的生活提供温馨服务。

通过一系列的探索和尝试，2017年学校实施了卓越绩效管理之后，于2021年12月2日获“第十九届全国质量奖组织奖”。这既是对我们传承的鼓励，也是对我们创新的肯定，立于教育的基点，只有办好家长放心、学生开心、教师安心的老百姓家门口的好学校。

大先生的养成没有捷径可走，只有长期坚守、脚踏实地、躬耕实践、勤于研究，才可能成就一个“小我”为教育“大先生”。